2011年，是中國“十二五”的開局之年，在經(jīng)歷30多年持續(xù)高速增長后，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由資源數(shù)量型增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量型增長，但仍面臨著自主創(chuàng)新能力較弱、國際競爭力不強(qiáng)、貿(mào)易環(huán)境嚴(yán)峻、節(jié)能減排壓力大等問題，“轉(zhuǎn)型”成為中國經(jīng)濟(jì)無法回避的命題。隨著今年歐美主權(quán)債務(wù)危機(jī)影響，世界經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定因素增多，對中國企業(yè)來說，要想克服國際國內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，掌控經(jīng)濟(jì)格局，重塑企業(yè)內(nèi)增長動力面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

    對于TCL來說，今年正值TCL三十而立之年。30年來，我們建立起一個全球化產(chǎn)業(yè)體系和架構(gòu)，TCL品牌在全球主要市場取得了一定的知名度和影響力，還培養(yǎng)了一支能打硬仗的團(tuán)隊。隨著國際化程度的不斷深入，我們正在從一個以營銷為導(dǎo)向的組織體系，向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管控體系轉(zhuǎn)變。作為一個走過30余載的中國企業(yè)家代表，就本屆夏季達(dá)沃斯主題“關(guān)注增長質(zhì)量，掌控經(jīng)濟(jì)格局”，我有幾點想法和大家分享：

    第一，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心動力源自創(chuàng)新。近年來，隨著國家十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的落實，制造業(yè)整體產(chǎn)業(yè)升級的提速，外加政府對于自主創(chuàng)新的資金和政策優(yōu)惠力度加大等積極因素，中國制造型企業(yè)紛紛大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型，提高核心競爭力，向國際市場邁進(jìn)。但是，中國品牌的國際形象，可謂是一道潛藏在國際消費者心中的玻璃板，一些消費品制造的技術(shù)創(chuàng)新力不足，高端核心技術(shù)缺失，使得我國制造業(yè)產(chǎn)品在價值鏈形成和利潤分配格局中處于不利地位。

    2010年，針對核心技術(shù)缺失、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造力不足這一現(xiàn)狀和“建設(shè)創(chuàng)新性國家”的政府號召，TCL積極探索上下游一體化整合的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，打造最具有國際視野的、最專業(yè)化的技術(shù)團(tuán)隊，采取“集成創(chuàng)新”的方式，形成了以第8.5代液晶面板生產(chǎn)線為標(biāo)志的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心產(chǎn)品，有效地打破了境外對中國的技術(shù)封鎖。

    縱觀回看TCL已經(jīng)走過的30年，自主技術(shù)創(chuàng)新已成為其發(fā)展的基因。源源不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新與全產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，使很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品都是在TCL誕生。我們不僅建立了具有TCL特色的技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，還投資3億元成立TCL集團(tuán)工業(yè)研究院，致力于前瞻性技術(shù)研究，開發(fā)未來核心技術(shù)、新產(chǎn)品。我們還有18個產(chǎn)品研發(fā)中心，擁有價值上億元的先進(jìn)開發(fā)儀器設(shè)備，并建立了完整的管理體系。2010年TCL的專利申請數(shù)比上年增長了170%，究其根源，就是來自我們10余年的深耕市場、永不言棄的企業(yè)精神與長遠(yuǎn)、強(qiáng)烈的品牌意識。

    第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要國際化戰(zhàn)略思考力。隨著全球一體化的不斷深入，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境對中國企業(yè)家的發(fā)展前景產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。中國經(jīng)濟(jì)的快速崛起，讓世界不斷以新的眼光來審視中國。一方面，這使中國市場受到更多國際企業(yè)的重視和垂青；另一方面，也使得“全球化戰(zhàn)略發(fā)展”這一規(guī)劃真正成為中國企業(yè)家在考慮企業(yè)發(fā)展時的一個可行選擇。對于一個企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位的應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略問題。

    我認(rèn)為，從企業(yè)戰(zhàn)略層面，國際化是中國企業(yè)必須走的路。30年，中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失，這是一個最為關(guān)鍵的問題，中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯，我們正是考慮到這一點，所以很早就制訂了全球化策略。從1999年率先挺進(jìn)國際市場，TCL便開啟“中國制造”國際化的探索之旅。10多年來的歷練和堅持，如今的TCL，經(jīng)過國際化的嚴(yán)酷洗禮，在人才儲備、技術(shù)創(chuàng)新積累、國際化管理架構(gòu)搭建和企業(yè)文化建設(shè)等方面都取得突破，完成了涅？式的“鷹之重生”。從目前TCL的全球運營狀況和影響力來看，都充分證明了當(dāng)時決策的正確性和必要性，并將進(jìn)入國際化發(fā)展的嶄新階段。

    第三，企業(yè)升級轉(zhuǎn)型需要全方位戰(zhàn)略整合。如果說在橫向多元化時代，企業(yè)競爭拼的是資本運作和策略選擇，那么在縱向多元化時代，企業(yè)要依靠上下游資源才能在競爭中占得主動權(quán)，企業(yè)競爭拼的就是資源整合能力。

    產(chǎn)業(yè)鏈整合上，TCL可概括分為兩大塊：吸收與拓展，一方面是吸收各界能夠為我所用的資源充實到各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如在投資最大、最核心的面板領(lǐng)域，利用資本市場和政策的扶持。另一方面是把吸收進(jìn)來的資源拓展為市場布局，完成在產(chǎn)業(yè)鏈、地域、產(chǎn)品線等多個維度上的延伸。

    在企業(yè)整體戰(zhàn)略布局上，今年TCL對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，重新定義了公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，將原來四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和兩個業(yè)務(wù)群的“4+2”產(chǎn)業(yè)模式升級為“4+6”的產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，包括多媒體、通訊、華星光電、家電集團(tuán)四大核心產(chǎn)業(yè)，以及系統(tǒng)科技、泰科立、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯以及房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)。并實施了基于工業(yè)能力、技術(shù)能力、全球化運營能力的“三個能力”的立體發(fā)展戰(zhàn)略模型，為下一步發(fā)展的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向和規(guī)劃提出了方向。

    未來，TCL集團(tuán)在鞏固國內(nèi)市場穩(wěn)步發(fā)展的同時，將持續(xù)大力整合發(fā)展國際化業(yè)務(wù)，構(gòu)建在全球。